Как мотивировать людей: цикл ответственности

Исследование, проведенное недавно компанией Learning and Skills council (LSC) и охватившее 72000 британских работников, показало, что начальники считают 2,4 миллиона своих подчиненных (что составляет 11% всех работающих людей) не достаточно компетентными для занимаемых ими должностей.

Эти поразительные результаты обусловлены разными причинами, однако, недостаток навыков и опыта работников, который отметили руководители, - следствие «недостаточной мотивированности» сотрудников (33%).

Формирование мотивированного персонала – не такая уж простая задача. Существует ряд оправдавших себя техник и моделей, которые могут использоваться для достижения этой цели.

Возвращаясь к упомянутой нами некомпетентности британских работников, следует сказать, что прежде чем говорить о некомпетентности, необходимо сначала мотивировать людей и разбудить в них желание учиться и приобретать новые знания и навыки.

Самомотивация

Очень важно помнить, что мотивация самоуправляема и не может происходить по команде или требованию руководителя.

Самый лучший способ, с помощью которого компании могут усиливать мотивацию персонала и тем самым сокращать количество недостающих для работы знаний и навыков сотрудников, это – наделить сотрудников ответственностью.

Ответственность за выполнение работы породит мотивированность через повышение у сотрудников уверенности в себе, внушение им чувства принадлежности к организации и ответственности за достижение организацией своих целей.

Кроме того, если сотрудники наделены ответственностью и мотивированы на успех, они будут изо всех сил стараться достичь целей, которые перед ними поставлены.

Цикл ответственности

Итак, каким образом вы наделяете ответственностью своих сотрудников?

Самый простой способ – это распределить задачи и ответственность за их выполнение между своими сотрудниками.

Однако это действие не приведет к желаемому результату повышения мотивированности пероснала. Вероятнее всего сотрудники будут чувствовать себя еще более де-мотивированными и совсем не захотят приобретать новые знания и навыки, так как окажутся перегруженными большим количеством работы.

Чтобы добиться нужных результатов, попробуйте использовать модель «цикл ответственности».

Обязательства

Первый этап цикла ответственности: попросить сотрудника взять на себя ответственность за выполнение какого-либо задания.

К человеку нужно обращаться как бы за помощью, а не в форме распоряжения.

Когда обязательства и ответственность сотрудника будут определены и он поймет, чего от него ждут, ему станет ясно кто, как и что должен делать.

Наделение властью

Вторым шагом в цикле ответственности является ступень наделения сотрудников властью. Это очень важный этап.

Как только вы наделите человека ответственностью за выполнение задач, вы должны предоставить ему возможность управлять процессом при условии, что все будет выполнено правильно.

Некоторые руководители с неохотой идут на такой шаг, так как он лишает их некоторых полномочий, будь то переговоры с клиентами, проведение презентации директорам или написание отчета.

Результаты таких действий принесут двойную выгоду: это не только повысит мотивированность персонала, но и высвободит руководителям время на развитие и обучение своих подчиненных.

Отчетность

Последний этап цикла – этап отчетности.

На начальном этапе (Обязательства) необходимо было обяснить сотруднику, что результат выполняемого ими задания/обязанности полностью на их совести, будь он положительный или отрицательный.

С тех пор как человек взял на себя полномочия выполнять проект, он несет ответственность за его результат.

Наделив сотрудников ответственностью, вы актуализируете их личное желание справиться с задачей, которое основывается на желании получить признание и боязни провалить проект.

Обучение и развитие

Однако кроме того, что эта модель поможет вам повысить мотивированность персонала, она может стать стимулом для сотрудников к приобретению новых знаний и навыков.

Если компания планирует в значительной степени повысить уровень компетентности своего персонала, то она должна активно вкладывать деньги в его обучение и развитие.

Около 40% компаний, участвовавших в опросе, проведенном LSC, сказали, что за последние 12 месяцев они не предоставляли своим сотрудникам обучения ни в какой форме.

Поэтому именно недостаток обучения стал причиной недостаточной квалификации персонала таких компаний как, например, Ernst & Young, чей доход в Великобритании, согласно статье ВВС, составляет J10 миллиардов в год.
hrzone.co.uk

Февраль 15, 2007 — Рубрика: Мотивация персонала
Метки: , ,